Почти каждый слышал про бережливое производство — концепцию, направленную на устранение всех видов потерь в процессе производственной деятельности. На основе принципов этой концепции в крупных IT компаниях вводится система бережливой разработки программного обеспечения. Как улучшать производительность и качество работы с помощью производственных лайфхаков, рассказывает директор департамента разработки бизнес-решений Алексей Корецкий. Спойлер: можно применять практически в любой отрасли!
- Базовые понятия и суть концепции
- Переключение между задачами
- Ожидание (задержки)
- Долгое движение (людей, информации)
- Конкретные шаги: как действовать, чтобы перенести принципы бережливого производства в свою отрасль
Базовые понятия и суть концепции
В бережливом производстве основным понятием является «мусор» — это все, что не представляет ценности для заказчика. Цель внедрения бережливого производства — обнаружить и устранить (или хотя бы уменьшить) этот «мусор». Это можно применить к разработке ПО или практически к любому другому виду деятельности.
С чего же начать? Американский ученый и пионер в области разработки ПО Уинстон Уокер Ройс говорил: «Каждый шаг в водопадном процессе, исключая сбор требований и кодирование — мусор». Вот список основных видов (источников) мусора:
- Частично сделанная работа.
- Лишние процессы (бюрократия).
- Лишние действия, которые не обговаривались с заказчиком (например, в разработке — не согласованные с заказчиком требования).
- Переключение между задачами (назначение людей на несколько проектов).
- Ожидание (задержки).
- Долгое движение (людей, информации).
- Дефекты (их как можно раньше нужно находить и исправлять).
Некоторые из этих пунктов достаточно очевидны. Некоторые требуют дополнительного пояснения.
Переключение между задачами
Идеальное состояние для максимально эффективной работы — когда человек постоянно работает на одном проекте без переключений и может войти в состояние потока. Это подразумевает также то, что работника нельзя «выдергивать» из этого состояния, если вопрос может подождать своего решения.
Немаловажно, чтобы и сам сотрудник относился к работе осознанно: отказывался от привычки получать немедленный ответ на вопрос, связывался с коллегами только в доступные для коммуникации часы (и сам не отвечал кому-либо в недоступные), отключал уведомления в чатах, когда занят работой, требующей полного погружения.
Ожидание (задержки)
Борьба с ожиданием и задержками является общей задачей, за которую ответственен каждый отдельный сотрудник. Например, дисциплинированность и пунктуальность во время совещаний и правильное использование календаря позволят не опаздывать и делать встречи более краткими.
Чтобы сэкономить время на онлайн-встречах, стоит заранее настроить программное обеспечение, проверить микрофон и наушники, а также исключить посторонние шумы.
Также стоит обратить внимание на письма по электронной почте. Когда мы готовим письмо к отправке, следует задать себе вопрос: насколько наше письмо эффективно с точки зрения временных затрат его получателей? Вот несколько рекомендаций:
- Всегда тщательно обдумывайте список получателей.
- Чтобы адресаты не тратили время на попытки понять, как они связаны с рассылкой, создавайте информативные темы.
- Нет смысла вести длительные дискуссии в электронной почте. Как только становится очевидным, что есть много вопросов, их лучше вынести в отдельную встречу.
Долгое движение (людей, информации)
Часто в компаниях наблюдается использование классической бюрократической модели: чтобы получить согласование по какому-либо проекту или ответ на простой вопрос, нужно пройти огромное количество людей или «инстанций».
Работая по этой модели, компании рискуют тем, что сотрудников, которые отвечают за согласования, со временем станет больше. Ведь никто не работает над тем, чтобы убрать эти процессы или хотя бы упростить их. В этом случае поможет осознание проблемы, грамотное делегирование обязанностей и наделение отдельных единиц внутри компании определенной самостоятельностью (уход от многоуровневых иерархий и переход на плоские структуры).
Конкретные шаги: как действовать, чтобы перенести принципы бережливого производства в свою отрасль
Шаг №1. Рисуем карту
Нужно визуализировать то, что на что тратятся время и ресурсы. Для этого нарисуйте шаги процесса и отметьте, сколько времени занимает работа (время, направленное на предоставление ценности заказчику), а сколько — ожидание. Задача — выявить все активности, которые не несут ценность заказчику и по возможности убрать все из них.
Кстати, за счет итеративного процесса, активно использующегося в разработке ПО, можно сократить время поставки решения в несколько раз. Если кратко: проект делится на мелкие части, являющиеся отдельными проектами, а затем эти кусочки тестируются и демонстрируются заказчику с целью получения быстрой обратной связи. Таким образом, замечания и дефекты не накапливаются, а устраняются сразу, а заказчик постоянно находится в курсе работы и включен в этот процесс.
Шаг №2. Используем визуальный менеджмент и систему 5S
Кайдзен — японская практика, стремящаяся к непрерывному совершенствованию рабочих процессов. Одни из самых важных принципов кайдзен — система 5S. Это пять японских слов, означающих правила, которые позволяют сделать отдельные процессы и работу в целом более эффективными.
- Сортировка. Подразумевает четкое разделение на нужное и ненужное, избавление от ненужного.
Один из методов для реализации этого принципа называется «Красный ярлык». Суть метода — убрать все лишнее. На предметы, которые используются в производстве или разработке, вешаются ярлыки красного цвета, и затем начинается отсчет в две недели. Если кто-то воспользовался предметом, он снимает ярлык. Все, на чем через две недели остались красные ярлыки, утилизируется. - Организованность. Это расположение предметов или инструментов в легкодоступном порядке, чтобы любой человек мог найти нужное.
Один из методов — «Доска указателей». На примере хранения электронной документации: система всегда доступна в обозначенном месте, каждый предмет или документ имеет свое место, а в папках наводится порядок — документы обозначаются понятными именами и количественными указателями. При этом сотрудники, имеющие доступ к документам, соблюдают эту упорядоченность. Если говорить про офис, то это могут быть алфавитные указатели, структуры папок с бумагами и удобное расположение переговорных. - Уборка. Подразумевает поддержание чистоты на рабочем месте, очистка оборудования от мусора и небольшой самостоятельный ремонт (например, замена картриджей в принтере).
- Стандартизация. Это ежедневная, непрерывная работа над другими элементами системы, установка процедур осуществления, обеспечение аккуратного внешнего вида сотрудника и здоровой производственной среды. Без соблюдения этого элемента система из предыдущих трех правил быстро рухнет.
- Воспитание самодисциплины, связанной с выполнением установленных правил и стандартов.
Визуальный менеджмент — это наглядная информация об осуществлении кайдзен на рабочем месте. Например, можно использовать доски (подробнее об этом — ниже) или доводить цели компании до каждого сотрудника посредством электронных писем с графиками. Для продвинутых: можно разместить информацию о физическом местонахождении сотрудников или об их расположении в структуре компании. Такая информация должна быть наглядной и доступной каждому сотруднику.
Управлять задачами можно с помощью досок со статусами задач (в планах, в процессе, готово). Их можно выделять цветами, а для отдельных проектов рисовать графики процессов и готовности. Руководитель, используя доски, способен сразу увидеть тревожные знаки: например, команда занимается внеплановыми задачами вместо выполнения плановых, есть большое количество незавершенной работы и т.д.
Шаг №3. Используем вытягивающие системы
Как реализовать наиболее эффективное использование времени сотрудниками? Не говорить им, что надо делать, а сделать работу самоуправляемой.
Это подход, при котором команда сама решает, что делать в каждый момент времени (но в соответствии с заданной системой приоритетов). Для этого создается система карточек, которые означают переход с этапа на этап (удобнее всего использовать вместе с визуальным менеджментом).
Для поддержания системы используйте итеративный подход, визуальный контроль, результаты которого должны быть доступны сотрудникам, а также автоматизируйте развертывание (в крупных проектах).
Шаг №4. Помним про теорию очередей
Согласно этой концепции, структура и процесс обслуживания строятся на основе изучения потоков требований, длительности ожидания и длины очередей. Если проще — то, как вы будете работать, зависит от количества заявок и времени, которое затрачивается на их выполнение.
Основным термином в теории очередей является время цикла — среднее время, за которое заявка проходит через процесс. Цель — постоянно уменьшать это время. От чего же оно зависит?
- Стабильная скорость поступления работы. Достигается благодаря грамотной политике релизов.
- Разбивка на маленькие пакеты работ (маленькие релизы, маленькие итерации и ежедневные сборки).
- Стабильная скорость обслуживания (разделение на этапы — аналитика, дизайн, разработка, тестирование).
- Резерв. Чем больше резерв по утилизации, тем меньше время цикла.
Методологии, основанные на теории очередей, главной целью ставят максимально быструю доставку ценности потребителю. И теория, и практика показывают, что если в системе все ресурсы загружены на 100%, то ценность потребителю будет доставляться медленнее, чем если у ресурсов имеется некоторый резерв по утилизации (например, запасные люди). Это связано с тем, что при стопроцентной загрузке ресурса любая дополнительная внеплановая работа приведет к задержке, которая отразится на скорости прохождения заявки через всю систему. А если есть резерв, он будет использован для выполнения дополнительной работы и влияние скорости прохождения будет минимальным.
Шаг №5. Становимся эффективным руководителем
Основная задача менеджера в концепции бережливости — эффективно управлять командой. За счет чего это достигается?
- Передача полномочий по принятию решений на более низкие уровни.
- Постановка целей вместо мелких задач (уход от микроменеджмента).
- Обеспечение прямого доступа к заказчику для команды.
- Достижение такого уровня осознанности, чтобы команда сама брала на себя обязанности и ответственность.
- Избегание набора на сложный проект скептических настроенных людей (тех, кто обычно говорит: «Лучше не беритесь за этот проект, мы его не вытянем»). Достижение результата невозможно без привлечения людей, которые понимают высокую сложность проекта, но не боятся трудностей.
Задачи управленца при этом — умение видеть и устранять «мусор», удалять «узкие горлышки» (места, в которых возникает перегрузка из-за быстрого поступления задач, которые не могут быть так же быстро обработаны). Помимо этого — координация совещаний, обеспечение метрик, помощь с ресурсами команде, стандартные инструменты, рефакторинг и автоматизация тестирования, создание финансовых моделей, коучинг и обучение команды.
Шаг №6. Тренируем системное мышление
Один из главных инструментов в бережливом производстве и в эффективном управлении в принципе — умение видеть целое, или системное мышление.
Почему отсутствие этого навыка может быть опасным? Рассмотрим на примере локальной оптимизации. Допустим, проект проходит через несколько отделов (например, анализ, разработка и тестирование). Цель отдела тестирования — максимальная утилизация сотрудников (чем она выше, тем лучше). Руководитель отдела делает все, чтобы достичь этой цели, и у него в отделе по этой причине нет свободных ресурсов. Из-за этого при большом потоке задач они скапливаются на входе в процесс тестирования. Заказчики получают релизы гораздо медленнее, они недовольны и уходят из этой компании. То есть руководитель отдела тестирования выполнил свой KPI, но при этом в целом компания пострадала и заказчики недовольны скоростью работы.
Расскажем о двух инструментах, которые позволят грамотно использовать системный подход.
Один из них заключается в том, чтобы планомерно убирать границы роста (то, что мешает компании развиваться в настоящий момент). При этом важно учитывать следующий аспект: в определенный момент правила или процедуры, которые помогали расти раньше, могут начать блокировать рост.
Другая техника носит название «Пять почему». Суть концепции в том, что любую сложную проблему можно решить, если найти ее первоисточник, истинную причину. Такая причина выявляется не сразу, а путем последовательного задавания вопросов, погружения в проблему, ее «раскапывания».
Например, в проекте большое количество дефектов. Задаем первый вопрос: «Почему у нас большое количество дефектов?». Получаем ответ: «Программисты работают плохо». Следующий вопрос: «Почему программисты работают плохо?». Ответ: «Потому что на них давят руководители, а поток задач слишком велик». Дальше идет вопрос: «Почему большой поток задач и большое давление?». Так можно дойти до того, что вызывает дефекты на самом деле. Как правило, в 90-95% случаев истинным источником проблем является системная проблема. То есть, если копнуть глубже, можно выйти на организационные проблемы, которые надо решать системно.
